Особливості оптимального управлінського рішення. Раціональне рішення це
Вирішення проблем, як і управління, - процес, бо йдеться про нескінченну послідовність взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як таке, скільки про все, що пов'язане і походить з нього. Для вирішення проблеми потрібне не поодиноке рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс використання та зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою.
Етапи раціонального вирішення проблем
1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ.Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення чи діагноз, повний та правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Відповідно до одного, проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що мало статися. Вчиняючи так, ви згладжуєте відхилення від норми. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче за норму. Це буде реактивне управління, його потреба очевидна. Проте надто часто керівники розглядають як проблеми лише ситуації, в яких щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук засобів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде попереджувальним управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди з можливості, що представляється. Вступаючи таким чином, ви виступаєте як менеджер-підприємець. Фахівець з управління Пітер Друкерпідкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми лише відновлює норму, результати ж «мають бути наслідком використання можливостей».
Цілком визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керівника маркетингом, наприклад, впливає роботу керівника зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень та розробок та будь-якої іншої людини в компанії. Аналогічним чином робота лаборантів позначається на діях лікарів у лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар швидше за все посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великій організації може бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як заведено говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосовувати до організаційних рішень. Таким чином, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою за кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення та встановлення симптомів утруднень або наявних можливостей. Поняття «симптом» вживається тут у цілком медичному значенні. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибутки, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації та велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють одне одного. Надмірні витрати та низький прибуток, наприклад, найчастіше нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему у загальному вигляді. Це також скорочення кількості чинників, які слід враховувати стосовно управління. Однак так само, як головний біль може бути симптомом перевтоми або пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, чого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити справжні причини хвороби, керівник повинен глибоко поринути у суть виявлення причин неефективності організації. Необхідність правильного визначення симптомів і причин наголошує на консультанті керівників вищої ланки фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон». Він вказує, що загальна помилка деяких керівників – це звичка лаяти робітників за низькі продуктивність та прибутки: «Керівники не можуть побачити інших можливих причин, наприклад, впливу витрат на матеріали та накладні витрати, хоча ці складові експлуатаційних витрат зростають. Таким чином, компанії без потреби вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці та звільняють працівників».
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати та проаналізувати необхідну внутрішню та зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а в ній - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління або опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками та передати отриману інформацію нагору.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку інформації, що не стосується справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною та недоречною інформацією та вміти відокремлювати одну від іншої. РЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ(relevant - що відноситься до справи) - це дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу.
Оскільки релевантна інформація - основа рішення, природно домагатися, по можливості, її максимальної точності та відповідності до проблеми. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію щодо проблеми. Як показано в нашому випадку, вивчення процесу комунікації психологічні фактори завжди дещо спотворюють інформацію. Факт існування проблеми може породжувати стреси та занепокоєння, які значно підсилюють спотворення.
Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильно бачити причину неприємностей у них, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, що більш сприятливо висвітлює їхні позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти про те, що бажає почути їх начальник. Отримана при цьому інформація настільки ж корисна для прийняття рішення, як прохання пацієнта до лікаря підправити показання рентгенівського апарату, тому що він не може дозволити собі лягти на операцію. Це підкреслює також необхідність підтримання добрих взаємин у організації.
2. ФОРМУЛЮВАННЯ ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ.Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато можливих вирішення проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або в керівника, або в організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією, - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження коригуючих дій звужують можливості прийняття рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і лише потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде марно втрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде обрано нереалістичний напрямок дій. Звичайно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються та залежать від ситуації та конкретних керівників. Деякі загальні обмеження – це неадекватність коштів; недостатня кількість працівників, які мають необхідну кваліфікацію та досвід, нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленої або надто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або долання безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоча іноді цілком усувним, є звуження повноважень всіх членів організації, що визначається вищою керівною ланкою (ця тема розглядається в розділі, присвяченому процесу організації справи). Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення лише у тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації з оцінки рішень. Наприклад, приймаючи рішення про купівлю автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості – не дорожче 10 тис. дол., економічності – не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості – п'ять дорослих одночасно, привабливості та хороших характеристик з точки зору обслуговування.
3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ.Наступний етап – формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і тим самим дати можливість організації досягти своїх цілей. Тим не менш, на практиці керівник рідко має у своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великої кількості альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує кількість варіантів вибору для серйозного розгляду кількома альтернативами, які є найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи лише доти, доки не виявиться така, що задовольнить певний прийнятний мінімальний стандарт. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає дуже багато часу, дорого коштує або важкий. Натомість вони обирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, проте, подбати у тому, щоб було враховано досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний розробки кількох дійсно різних альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не може оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищує можливість реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Якщо повернутись до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором декількох моделей, які, на вашу думку, відповідають вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.
4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ.Наступний етап – оцінка можливих альтернатив. За її виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, проте, показали, що як кількість, і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відокремлена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що після складання вами списку всіх ідей, слід переходити до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає переваги та недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. Зрозуміло, будь-яка альтернатива пов'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, багато важливих управлінські рішення містять компроміс.
Для порівняння рішень необхідно мати стандарт, щодо якого можна виміряти можливі результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, які встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, вкажемо, що якщо якась модель не може задовольнити одному або декількома вами встановленими критеріями, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.
Зазначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. дол. Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні та зовнішня привабливість вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити та порівняти дані з технічного обслуговування, слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях товариства споживачів «Консьюмер Ріпортс». Щоб зробити те саме щодо зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, що володіють середньою і нижче середньою привабливістю і непривабливих моделей.
На цій стадії можуть виникнути скрути, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо прямо порівнювати з апельсинами. Усі рішення слід висловлювати у певних формах. Бажано, щоб це була форма, у якій виражена мета. У бізнесі прибуток - постійна потреба і вищий пріоритет, тому рішення можна у грошах і як оцінки їх на прибуток. У некомерційній організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг за найменших витрат. Тому грошовий вираз можна використовуватиме порівняння наслідків рішень у подібних організаціях.
У нашому прикладі з автомобілем ви можете висловити всі критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно факторів як кількісного, так і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає при цьому оцінку 5, а найдорожчий - 1 бал тощо, включаючи економічність та інші вимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіші за інші. Наприклад, ви можете вважати зовнішню привабливість удвічі важливішою, ніж ціну. Якщо так, вам слід «зважити» свій вибір, помноживши на 2 бали за зовнішньою привабливістю. Подібним чином, якщо вам значення ремонтопридатності становить лише 2/3 вартості, слід помножити на 2/3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, слід скласти результати кожної моделі. Автомобіль, яким загальна оцінка в балах виявиться найвищою, буде вашим очевидним вибором.
Зауважимо, що з оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться у майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Багато факторів, включаючи зміна зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може завадити втіленню наміченого. Тому важливим моментом оцінки є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність опікування, беручи до уваги ступінь невизначеності або ризику, про що нижче в цьому розділі.
5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ.Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені та оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу із найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема ело»на і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація та аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. І тут головна роль належить доброму судженню та досвіду.
Хоча для менеджера ідеальне досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, практично не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймонвказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яку він називає «задовольняючим», а не «максимізуючим». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу та неможливість врахувати всю доречну інформацію та альтернативи. У силу цих обмежень керівник, як правило, вибирає напрямок дії, який, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим із можливих.
РЕАЛІЗАЦІЯ.Як наголошує Харрісон: «Реальна цінність рішення стає очевидною лише після його здійснення» Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напрямку дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або отримання вигоди з наявної можливості рішення має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо його визнано тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, проте буває автоматичним, навіть якщо воно явно гарне.
Іноді керівник може покласти рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Найчастіше він змушений переконувати у правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному окремо. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, однак підхід на кшталт «прав я чи не прав, але начальник я» сьогодні у світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивації та лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли у вирішення свій внесок і щиро вірять у те, що роблять. Тому гарний спосібзавоювати визнання рішення полягає у залученні інших людей до процесу прийняття. Справу керівника обирати, хто має вирішувати. Тим не менш, бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно до будь-якого іншого методу управління, буде ефективною далеко не в кожній ситуації.
Більше того, жорстка підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення на дію всього процесу управління, особливо його організуючої та мотиваційної функций.
ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК.Ще однією фазою, що входить у процес прийняття управлінського рішення і починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісоном: «Система відстеження та контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимірювання та оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок – тобто. надходження даних про те, що відбувалося до та після реалізації рішення - дозволяє керівнику скоригувати його, доки організації ще не завдано значної шкоди. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед за допомогою функції контролю, яка розглянута у наступних розділах.
В основі раціонального рішеннялежать такі операції: 1) попереднє формулювання проблеми чи завдання;
2) визначення мети;
3) розробка оцінної системи;
4) збирання інформації, її обробка;
5) аналіз та діагностика ситуації;
6) розробка прогнозу розвитку;
7) розробка альтернативних варіантів вирішення проблеми;
8) відбір основних варіантів управляючих впливів;
9) експертна оцінка основних варіантів управляючих впливів;
10) колективна експертна оцінка основних варіантів управляючих впливів;
11) ухвалення рішення;
12) розробка плану действия;
13) декомпозиція прийнятого рішення до рівня конкретних виконавців з ув'язуванням ресурсів та строків;
14) контроль за реалізацією рішення;
15) аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів та за необхідності коригування мети та завдань.
Чинниками, які впливають процес прийняття рішень, є:
– інформація, її обсяг про об'єкт дії, про виконавців, умови, в яких відбуватиметься дія;
- Мотивація, тобто мотиви суб'єкта, що приймає рішення, його інтереси, установки та позиції;
– риси характеру суб'єкта, а разі колегіального рішення – характер взаємовідносин групи, приймає рішення;
– технологічні фактори, зумовлені дотриманням певних принципів та правил, технологічних процедур, використанням наявного арсеналу методів прийняття рішень.
Оптимальне рішення – це обране за будь-яким критерієм оптимізації найефективніше з усіх альтернативних варіантів рішення. Оскільки процес оптимізації є дорогим, то її доцільно застосовувати при вирішенні стратегічних і тактичних завдань будь-якої підсистеми системи менеджменту. Оперативні завдання мають вирішуватися із застосуванням простих, евристичних методів. До методів оптимізації відносяться: 1) аналіз; 2) прогнозування; 3) моделювання.
Типи завдань прийняття рішень відповідно до типу ситуації: за умов визначеності, ризику, конфлікту.
Аналіз управлінських рішень за умов визначеності це найпростіший випадок: відомо кількість можливих ситуацій (варіантів) та його результати. Потрібно вибрати один із можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору у разі визначається лише кількістю альтернативних варіантів. Однак лише деякі рішення приймаються в умовах певності.
Під умовами визначеностірозуміють такі, у яких приймає рішення точно знає наслідки кожного з аналізованих варіантів рішення.
До рішень прийнятих за умов ризику, відносять такі, результати яких є певними, але ймовірність кожного результату відома. Наприклад, компанії зі страхування життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у певних вікових категоріях та на цій базі визначати страхові тарифи та обсяг страхових внесків, що дозволяють виплачувати страхові премії та отримувати прибуток. Така ймовірність, розрахована з урахуванням інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною. У ряді випадків, однак, організація не має достатньої інформації для об'єктивної оцінки ймовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який показує, що може статися з найбільшою ймовірністю. У цих випадках оцінка ймовірності суб'єктивна.
Аналіз та прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найчастіше. Тут користуються імовірнісним підходом, що передбачає прогнозування можливих результатів та присвоєння їм ймовірностей.
Рішення приймається за умов невизначеності, коли через брак інформації неможливо кількісно оцінити ймовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при вирішенні нових, нетипових проблем, коли фактори, що вимагають обліку, настільки нові або складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які доводиться приймати в ситуаціях, що швидко змінюються. У результаті можливість певної альтернативи неможливо оцінити з достатньою мірою достовірності.
Під умовами невизначеності розуміється можливість кількох наслідків прийнятого рішення, ймовірність яких невідома. УР за умов невизначеності пов'язані з ризиком, але ймовірність цього ризику невідома.
Зіштовхуючись з невизначеністю, керуючий може використовувати дві основні можливості:
1) спробувати отримати додаткову інформацію та ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну та складність. У поєднанні з досвідом та інтуїцією це дасть можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану ймовірність можливих результатів;
2) коли не вистачає часу і коштів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід та інтуїцію.
Врахувати всі можливі конфліктні ситуації для працівника неможливо. Накопичення досвіду роботи з напруженими ситуаціями дає можливість частково підготувати керівників до оптимальної поведінки під час конфлікту та правильної методики розробки та реалізації управлінських рішень.
Саме собою прийняття рішень є компроміс. Приймаючи рішення, необхідно зважувати міркування цінності, що включає розгляд економічних чинників, технічної доцільності та наукової необхідності, і навіть враховувати соціальні та людські чинники. Прийняти «правильне» рішення - означає вибрати таку альтернативу з-поміж можливих, в якій з урахуванням усіх цих різноманітних факторів буде оптимізована загальна цінність.
У деяких випадках оптимальний компроміс можна знайти, звертаючись до наукових методів прийняття рішень, тобто, використовуючи математичні методи оптимізації, теорію ймовірностей, математичну статистику чи теорію корисності. В інших випадках прийняття рішень є виключно складним питанням, яке має суб'єктивний характер і передбачає врахування некількісних людських факторів та суджень про цінність. Проте найчастіше після прийняття рішень проводиться облік як кількісних, і якісних чинників, які мають розглядатися одночасно.
Багато хто з факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування та серйозність проблеми, обмеження та альтернативи. Це веде до незгоди та конфліктів у процесі прийняття рішення.
Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що виявляться не в змозі сприймати можливості, що відкриваються. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають проблеми та реагують на них. Згідно з одним дослідженням, керівники дають різне визначенняоднієї і тієї ж проблеми, залежно від відділів, які очолюють.
Поняття методу розробки та прийняття рішення
Методи розробки управлінських рішень включають у себе способи та прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій та ін.
Організація розробки управлінського рішення передбачає упорядкування діяльності окремих підрозділів та окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється у вигляді регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.
p align="justify"> Технологія розробки управлінського рішення - варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їх здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.
Повнотекстовий пошук:
Головна > Реферат >Менеджмент
Московський соціально-економічний інститут
РЕФЕРАТ
По дисципліни менеджмент на тему “ 1.Раціональні та інтуїтивні рішення.2. Значення інформації у менеджменті”
Виконала учениця 3-го курсу
13група Чебакова Віра Сергіївна
Іжевськ 2010
1. Введення…………………………………………………………………………
2. Глава I. Сутність раціональних та інтуїтивних рішень…………………
1.1. Раціональні та інтуїтивні рішення………………………………….
1.2. Етапи раціонального вирішення проблем………………………………..
1.3. Емоції та інтуїтивний раціоналізм Інтелекту………………………
3. Розділ II. Значення та сутність інформації в менеджменті…………………
2.1. Визначення інформації та її типи……………………………………
2.2. Категорії управлінської информации……………………………….
2.3. Джерела інформації………………………………………………….
2.4. Корисність інформації…………………………………………………
4. Висновок…………………………………………………………………..
5. Список використаної литературы……………………………………….
Вступ
Менеджмент - це наука про управління організацією, яка діє у ринковому середовищі та орієнтована на досягнення якості, ефективності та прибутковості.
Щоб сформулювати і досягти цілей організації необхідно управління. Управління- це процес планування, організації, мотивації та контролю. Відповідно до висловлювання Пітера Ф.Друкера управління- це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп на ефективну, цілеспрямовану та продуктивну групу. Управління необхідне координування всіх завдань організації.
Управлінські рішення, хоч би як були вони добре обгрунтовані з погляду теорії та підкріплені дослідженнями, є лише ідеї, думки. А ціль управління - це виконання реальної роботи реальними людьми. Успішним рішенням є таке, що реалізується практично - перетворюється на дію - результативно та ефективно.
Менеджером можна назвати людину лише тоді, коли вона приймає організаційні рішення або реалізує їх через інших людей. Прийняття рішень - складова частинабудь-якої управлінської функції, необхідність прийняття рішень пронизує все, що робить керуючий, формулюючи цілі та домагаючись їх досягнення.
Жодна людина, дорослішаючи, не може не пізнати на практиці процесу ухвалення рішення. Як здатність до комунікацій, так і здатність приймати рішення, це вміння, яке розвивається з досвідом. Кожна людина протягом дня приймає сотні, а протягом життя – тисячі та тисячі рішень.
У сучасних умовах світового соціально-економічного розвитку, особливо важливою областю стало інформаційне забезпечення процесу управління, яке полягає у збиранні та переробці інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.
Перед керуючим органом зазвичай ставляться завдання отримання інформації, її переробки, і навіть генерування та передачі нової похідної інформації як управляючих впливів. Такі впливи здійснюються в оперативному та стратегічних аспектах і ґрунтуються на раніше отриманих даних, від достовірності та повноти яких багато в чому залежить успішне вирішення багатьох завдань управління.
Не можна не відзначити, що будь-які рішення вимагають обробки великих масивів інформації; компетентність керівника залежить не стільки від минулого досвіду, скільки від володіння достатньою кількістю інформації про ситуацію, що швидко змінюється, і вміння нею скористатися.
Це необхідно знати та розуміти майбутнім керівникам. Від цього залежить не тільки доля конкретної особи або підприємства, а й, можливо, доля Росії в цілому, її роль на міжнародній арені. Для мене як для майбутнього менеджера “інформаційний потенціал” відіграє дуже важливу роль. Оскільки наші дні диктують гостру необхідність впевнено почуватися на ногах у суспільстві, де значення інформації для всіх сфер суспільного життяпостійно зростає. Не викликає сумніву той факт, що ключем до успіху в такому суспільстві буде вміння чітко орієнтуватися у величезному океані інформації та вміння ефективно скористатися цією інформацією.
ГлаваI. Сутність раціональних та інтуїтивних рішень
1.1. Раціональні та інтуїтивні рішення
Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший у тому, що приймати рішення, зазвичай, порівняно легко. Все, що робить людина, зводиться до вибору напряму дій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягає в тому, що ухвалення рішення – це психологічний процес. Всі ми з досвіду знаємо, що людська поведінка не завжди є логічною. Іноді нами рухає логіка, іноді – почуття. Тому не дивно, що способи, які використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Керівник перебуває під впливом таких психологічних чинників, як соціальні настанови, накопичений досвід та особистісні цінності.
Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії, можна стверджувати, що прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях або раціональний характер.
Інтуїтивні рішення - Це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Спеціаліст з управління Пітер Шодербек вказує, що "у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищої ешелону влади, як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження.
У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство із достатньою кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати та продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. З погляду статистики шанси на правильний вибір без будь-якої програми логіки невисокі.
Рішення, засновані на судженнях – це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося у подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він обирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.
Судження як основа організаційного рішення корисне, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше ніж раніше (це основна перевага запрограмованих рішень). Оскільки рішення на основі судження приймається в голові управителя, воно має таку значну перевагу, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Це вірніше, коли доводиться мати справу з людьми, т.к. Найчастіше ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами. Але лише судження буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна.
Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка насправді нова, оскільки керівник не має досвіду, на якому він міг би заснувати логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад, зміна асортименту виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від чинної.
Оскільки судження завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення у напрямках, знайомих керівникам щодо їх колишніх дій. Через таке зміщення керівник може проґавити нову альтернативу, яка мала б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірно прихильний до судження та накопиченого досвіду, може свідомо чи несвідомо уникати використання можливостей вторгнення у нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то страх нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою. Адаптація до нового та складного, очевидно, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через погане рішення. Однак у багатьох випадках керівник може істотно підвищити ймовірність правильного вибору, підходячи до рішення раціонально.
Раціональні рішення
приймаються виходячи із суворої логіки процесу пошуку рішення, ґрунтуються на використанні наукових методів.
Головна різниця між рішеннями раціональним та заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
1.2. Етапи раціонального вирішення проблем
Вирішення проблем, як і управління, - процес, бо йдеться про нескінченну послідовність взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як таке, скільки про все, що пов'язане і походить з нього. Для вирішення проблеми потрібне не поодиноке рішення, а сукупність виборів.
1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення чи діагноз, повний та правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Відповідно до одного, проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто. Тобто. ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що мало статися. Наприклад майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче за норму. Це буде реактивне управління, його потреба очевидна.
Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук засобів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде попереджувальним управлінням. У цьому випадку дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди і можливості, що представляється.
Цілком визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керівника маркетингом, наприклад, впливає роботу керівника зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень та розробок та будь-якої іншої людини в компанії. У великій організації може бути сотні таких взаємозалежностей. Правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосувати до організаційних рішень. В результаті діагноз проблеми сам собою часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення та встановлення симптомів утруднень або наявних можливостей. Існують деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність та якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації та велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють одне одного. Надмірні витрати та низький прибуток, наприклад, найчастіше нерозлучні. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему у загальному вигляді. Загальний симптом типу низької рентабельності обумовлений багатьма факторами. Тому, керівник повинен глибоко поринути у суть виявлення причин неефективності організації. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати та проаналізувати необхідну внутрішню та зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а в ній - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів з управління або опитування працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи бесіди про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження. Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення.
Інформація буває релевантна та недоречна. Релевантна інформація- це дані, що стосуються лише конкретної проблеми, людини, мети та періоду часу. Оскільки релевантна інформація - основа рішення, необхідно добиватися її максимальної точності та відповідності до проблеми. Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильно бачити причину неприємностей у них, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, що більш сприятливо висвітлює їхні позиції.
2. ФОРМУЛЮВАННЯ ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато можливих вирішень проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або в організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією, - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження коригуючих дій звужують можливості прийняття рішень.
Керівник повинен визначити суть обмежень і лише потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде марно втрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде обрано нереалістичний напрямок дій. Звичайно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему. Обмеження варіюються та залежать від ситуації та конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів, недостатня кількість працівників, які мають необхідну кваліфікацію та досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба у технології, виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень є звуження повноважень всіх членів організації, що визначається вищою керівною ланкою. Тобто. менеджер може приймати або здійснювати рішення лише у тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
Керівнику також необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору - критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації з оцінки рішень. Наприклад, приймаючи рішення про покупку автомобіля, можна орієнтуватися на критерії вартості, економічності, місткості, привабливості та хороших характеристик з погляду обслуговування.
Міністерство освіти та науки Російської Федерації
Державний освітній заклад вищої професійної освіти
Алтайський державний технічний університет ім. І. І. Ползунова»
Інститут інтенсивної освіти
Реферат з дисципліни
"Основи менеджменту"
Тема «Особливості раціонального управлінського рішення»
Заринськ 2014
Вступ
Кадри керівників – головний елемент системи управління
Раціональне рішення та етапи його прийняття
3.Реалізація рішень та ділове адміністрування
Висновок
Список літератури
керівник управлінське рішення ділове адміністрування
Вступ
Перехід до ринкової економіки вимагає нових підходів до управління: першому плані виходять ринкові критерії ефективності і підвищуються вимоги до гнучкості управління. В даний час економічне середовище, через свою нестабільність і рухливість, вимагає нових методів управління, що відповідають рівню сучасних виробничих систем. Як показує практика, першому плані висуваються питання ефективності діяльності організації, безпосередньо пов'язані з якісної підготовкою управлінські рішення. Це визначає важливість оволодіння кожним спеціалістом у галузі управління теоретичними знаннями та практичними навичками розробки управлінських рішень.
Однією з основних функцій управління нині є прийняття рішень. Приймаючи рішення, необхідно покладатися на таку кількість інформації, яку вони зможуть отримати. Зазвичай вони легше справляються, дотримуючись раціональних процедур для досягнення вирішення проблеми. Але завжди присутні непрямі впливи і невизначеності, тому управлінські рішення який завжди досконалі, і одного разу запровадивши це рішення його слід контролювати.
Найважливішим резервом підвищення ефективності роботи ОПНС є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом удосконалення процесу прийняття рішень.
Прийняття рішень – складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керуючий, формуючи цілі та домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для кожного, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Ефективне прийняття рішень необхідне виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень у ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до цього процесу, моделей та кількісних методів прийняття рішень.
Метою даної є вивчення процесу прийняття та реалізації управлінських рішень.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
)Розглянути головний елемент системи управління;
) Охарактеризувати основні етапи раціонального прийняття рішень;
3) Реалізація рішень та ділове адміністрування.
1. Кадри керівників – головний елемент системи управління
Наука управління сучасним виробництвом та соціальною сферою перебуває у стадії активного розвитку. З'явилися нові поняття та визначення, а головне – потреба у кадрах нової формації. Формується самостійна дисципліна – ділове адміністрування. Значимість цього напряму визначається тим, що від якості роботи керівників вирішальною мірою залежить результативність функціонування всієї системи управління, яка сама історично виникла в процесі збільшення масштабів, ускладнення та поділу управлінської праці.
На початкових стадіях кооперації праці загальне керівництво зазвичай здійснював один із найдосвідченіших і знаючих працівників, який одночасно продовжував виконувати деякі виробничі операції. У міру зростання обсягів та ускладнення зв'язків між працівниками, зайнятими спільною, комбінованою працею щодо великих масштабах, управління виділилося в самостійну функцію, яку виконує професійний керівник, звільнений від безпосереднього впливу на предмет праці. На більш високих стадіях усуспільнення виробництва йому допомагає цілий штат кваліфікованих фахівців, які також діють на основі розподілу праці: вирішенням технологічних, економічних, фінансових, соціально-побутових та виховних питань. Спеціалізація першого керівника у тому, щоб забезпечити чітку координацію і загальну спрямованість діяльності всіх функціональних служб, а них - трудового колективу загалом. Він очолює апарат управління та виступає у ролі своєрідного «дирижера» оркестру. Керівника можна порівняти із центром, навколо якого формуються управлінські відносини. Цілеспрямований керівник, який ознайомився зі станом справ у системі управління, найчастіше починає свою діяльність з чіткого розмежування функцій, відповідальності та прав між її окремими ланками, з маневру кадрами та інших структурних змін. У свою чергу добре налагоджена система управління вимагає талановитих керівників, вона ж і формує їх, невблаганно відкидаючи посередності.
Керівник- конструктор, організатор багатьох конкретних форм економічних та соціальних відносин між людьми. На ньому покладено дуже делікатну функцію: практично узгодити, ув'язати в єдине ціле реальні суперечливі форми вияву інтересів держави, колективів, окремих працівників, у тому числі свої особисті інтереси. Без перебільшення можна сказати, що ця функція – одна з найважчих. Звичайно, один керівник, хоч би яким талантом він володів, не зможе забезпечити не тільки видимого покращення, а й нормального функціонування сучасних управлінських та виробничих відносин. Він – лише частинка, нехай і дуже важлива, системи управління, яка, у свою чергу, входить складовоюу більшу систему соціальних відносин. Без підтримки вищих і підлеглих працівників управління, без розуміння та допомоги колективу, яким він керує, керівник жодної великої справи з місця не зрушить. Прикладів у господарській практиці багато.
Нарешті, слід наголосити, що господарський керівник залишається людиною з усіма властивими їй якостями, сильними та слабкими. Він, як правило, усвідомлює, що жити - не менш важливо, ніж створювати умови для життя. Більшість керівників добре розуміють значущість зміцнення свого «тилу» - сімейних відносин, знають ціну відпочинку, зміну занять. Однак, маючи досить широкі матеріальні можливості для задоволення своїх особистих потреб, майже всі керівники відчувають найгостріший дефіцит часу і не можуть практично реалізувати значну частину своїх бажань та благих устремлінь. Усе це зрештою позначається здоров'я, насамперед, здоров'я керівників.
Тому, розглядаючи господарського керівника одночасно з трьох сторін: соціальної, професійної та особистісної, неминуче приходиш до висновку, що їхня єдність - суперечлива. Подолати таку суперечність можна лише загальними зусиллями суспільства та самих керівників.
З цього слід висновок: вдосконалення діяльності керівника, всіх управлінських кадрів має відбуватися паралельно й у взаємозв'язку з поліпшенням організації та умов їх діяльності. Дослідження показують, що вільний час керівника значною мірою витрачається на виконання додаткових службових обов'язків та громадську роботу. Більшості керівників не вистачає часу для занять із дітьми, для допомоги дружині, хоча турбота про добробут сім'ї у більшості стоїть на першому місці. Вкрай мало часу залишається для відпочинку, самоосвіти, для занять спортом. Хоча кожен керівник може вирішальний вплив на свої життєві обставини, він потребує постійної підтримки з боку суспільства: збереження високого престижу його професії, моральне визнання його заслуг, створення сприятливих умов праці та допомоги у вирішенні соціальних питань після виходу пенсію та інших. Надзвичайно важливу життєву сферу, суб'єктивне значення якої зі збільшенням віку зростає, є сім'єю. Під її впливом значною мірою формується і розвивається спосіб мислення та поведінка керівників. Зрештою, сім'я фільтрує вплив довкілля, створює умови для розрядки після стресових ситуацій, активно впливає на стан здоров'я, на культурне та духовне життя керівника.
Таким чином, ми приходимо до висновку про необхідність удосконалення стилю роботи керівника:
делегування прав та відповідальності "згори вниз" з урахуванням поділу праці в управлінні;
розробки цілеспрямованої стратегії, що відповідає об'єктивним потребам результату розвитку;
створення оптимальних матеріальних умов для високопродуктивної індивідуальної та колективної праці;
Основною формою, в якій проявляється діяльність господарського керівника, виступає рішення: його підготовка, прийняття та реалізація. У рішенні знаходить своє відображення специфіка праці керівника, незалежно від його конкретної посади, саме: подолання труднощів, пошук найкращого варіанта рішення.
Праця керівника відрізняється багатогранністю, творчим характеромта високою напруженістю. Проте слід прикрашати особистість керівника. Попри поширену думку, вони не дуже тяжіють до копіткої праці з розробки довгострокової стратегії. Багато хто більше схильний до активних дій, а не до аналізу, швидко переходячи від рішення до рішення. Обов'язковою умовою високої результативності праці керівника є тісне співробітництво з вищим керівником, а й без допомоги колективу, яким він управляє, керівник ніякої великої справи з місця не зрушить. Прикладів у господарській практиці багато.
Виробничі та соціальні проблемистали зараз настільки складними та динамічними, що їх вирішенням займаються не окремі керівники, а цілі групи спеціалістів. Процес поділу праці, відповідальності та прав в управлінні триває. В останні рокитією чи іншою мірою відокремилися, наприклад, групи або підрозділи з управління соціальним розвитком трудових колективів, контролю якості, організації досліджень та розробок, спеціалізовані органи для технічної реконструкції діючих підприємств, вдосконалення процесу управління. Органи матеріально-технічного постачання давно здобули «другу спеціальність» - вміння організувати збут (з цією проблемою вже впритул зіткнулися цілі галузі).
Різко зросла увага господарських керівників до фінансових питань, кредиту, прискорення оборотності оборотних коштів. Звичайно, всі ці складні та конкретні питання перший керівник вирішити один просто не в змозі. У той самий час повністю перекласти такі функції відповідні підрозділи не можна. За керівником завжди залишиться обов'язок забезпечити загальну спрямованість та узгодженість дій усіх спеціалізованих служб. Але це означає, що керівник має вміти досить кваліфіковано проаналізувати ефективність їх дій, дати їм реальну оцінку та скоригувати у потрібному напрямку.
Тому цілком закономірно, що останніми роками у всьому світі зростає кількість статей, книг, монографій, присвячених пошуку шляхів до того, як допомогти господарському керівнику підняти економічну та соціальну ефективність своєї праці та звільнити час для розвитку своєї особистості.
Керівник розглядається з трьох сторін: соціальної, професійної та особистої. Слід, передусім, пам'ятати, що у виробництві керівник покликаний практично реалізувати економічні відносини. І тому він наділений відповідними повноваженнями. Якість та ефективність виконання цих функцій оцінюються не за словами, а у справах: на основі тверезого зважування корисних економічних результатів виробничої діяльності керованого об'єкта. Для виконання своєї головної соціально-економічної функції господарський керівник повинен мати широкі професійні знання та вміння застосувати їх на практиці, насамперед у процесі цілеспрямованого, координуючого і, водночас, стимулюючого впливу на трудовий колектив. Як зазначалося, господарський керівник - центральна постать усієї системи управління, роль і значення якої у міру підвищення рівня усуспільнення виробництва, поглиблення поділу праці та зростання концентрації спеціалізованих виробництв має чітко виражену тенденцію до зростання. Наразі, проте, недостатньо відзначити цю тенденцію. Важливо осмислити її конкретні форми та найбільш загальні наслідки її прояву, у тому числі через стиль та сучасні методивпливу керівника вдосконалення системи ринкового управління економікою.
Нарешті, слід наголосити, що господарський керівник залишається людиною з усіма властивими їй якостями, сильними та слабкими. Він, як правило, усвідомлює, що жити - не менш важливо, ніж створювати умови для життя. Більшість керівників добре розуміють значущість зміцнення свого «тилу» - сімейних відносин-не тільки вищими та нижчими організаціями, але, перш за все з колективом. Важливо також пам'ятати, що можливості керівника мають реальні межі, які слід тверезо оцінювати. Нічого немає без причини. Тому управлінську ситуацію треба розглядати як проблему, що виникла під впливом певних факторів, якими треба цілеспрямовано управляти.
Щоб опанувати ситуацію, керівник повинен добре розібратися в структурі причинно-наслідкових зв'язків, які визначають властивості ситуації та характер її розвитку. Типові управлінські ситуації: сприятливі - несприятливі, однозначні - багатозначні, постійні - тимчасові, певні - невизначені, що загострюються - розряджаються, легко змінюються - мало піддаються впливу з боку тощо. Для успішного керівництва дуже важливо правильно оцінити господарську та управлінську ситуацію у її взаємозв'язку та розвитку. При цьому потрібно з'ясувати основні стійкі причинно-наслідкові зв'язки, тобто знайти відповідь на питання «чому?». Серед найпоширеніших причин виникнення труднощів можна назвати:
) недоліки економічного чи організаційного характеру,
) неправильні дії керівників,
) розбіжність інтересів, отже, і дій керівника та колективу,
) Негативний вплив зовнішніх факторів.
З аналізу кожної конкретної ситуації випливають конкретні рекомендації для управлінських дій.
Серед чинників, які найбільш істотно впливають на результативність діяльності управлінських кадрів, слід підкреслити особливу значущість правильного поділу та узгодження праці між ними по вертикалі та горизонталі.
Інші чинники, що впливають ефективність керівної діяльності, - техніко-організаційний рівень підприємства, обґрунтованість завдань, стабільність складу управлінських кадрів, ясність перспективи розвитку.
Функціонування сучасних підприємств висуває високі вимоги всім керівним кадрам. Які передумови та умови необхідно створити для досягнення вищої ефективності керівної діяльності? З цим пов'язане й питання, як керівники повинні будувати свою роботу, щоб успішно справлятися з покладеними на них завданнями. Підвищення рівня керівництва та ефективності роботи кожного керівника на підприємстві, в установі та організації тісно пов'язане із процесом подальшого формування суспільства. Удосконалення методів керівництва та менеджменту, розширення знань у галузі управління шляхом підготовки відповідних кадрів, у тому числі і за Президентською програмою, означають пошук проблемних рішень. Виходячи з того, що наука управління повинна в першу чергу створювати теоретичні основи для ефективної практичної діяльності, ми орієнтуватимемося, перш за все, на потреби майбутніх керівників з урахуванням практичної застосовності результатів.
2. Раціональне рішення та етапи його прийняття
Розвиток управлінської діяльності має як прогресивне, а й об'єктивне регресивне зміст і залежить від знань, умінь і навиків керівника до того часу, що він не опанує закономірностями поведінки своїх підлеглих. Об'єктивна потреба у посиленні уваги соціального управління, що з його місцем у структурі управлінської діяльності, залежить від сутності соціального управління. Керівник завжди має справу із проблемною ситуацією управління, яку потрібно вирішити оптимально.
Слабкою стороною рішень є їх суб'єктивність, яка обумовлена, насамперед, характером керівника, відповідно до чого рішення можуть бути ризикованими чи зваженими, інертними чи імпульсивними, а також компетентністю, досвідом, освітою, від яких залежить рівень розуміння ситуації та проблем.
Психологи вважають, що необхідні прийняття рішень тверезість, витримка, вміння системно мислити тощо. приходять до більшості людей віком близько 45 років і принаймні до 60 років залишаються досить високими. Але навіть з огляду на це небезпека суб'єктивізму при прийнятті інтуїтивного та адаптаційного рішення не слабшає. Вона усувається тільки при виробленні та прийнятті раціонального рішення.
В основі раціонального рішення лежать такі операції:
попереднє формулювання проблеми чи завдання;
визначення мети;
розробка оцінної системи;
збирання інформації, її обробка;
аналіз та діагностика ситуації;
розробка прогнозу розвитку;
розробка альтернативних варіантів вирішення проблеми;
відбір основних варіантів управляючих впливів;
експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів;
колективна експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів;
прийняття рішення;
розробка плану дії;
декомпозиція прийнятого рішення рівня конкретних виконавців з ув'язкою ресурсів та термінів;
контроль за реалізацією рішення;
аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів та при необхідності коригування мети та завдань.
Таким чином, в основі раціонального рішення лежить не натхнення, або колишній емпіричний досвід, а об'єктивний аналіз умов, в яких організація діє зараз, і які, ймовірно, матимуть місце в перспективі. Таке рішення готується та приймається у кілька етапів.
На першому етапі на основі аналізу ситуації в цілому визначається так зване проблемне поле, в рамках якого за допомогою вивчення окремих ознак, що самі по собі нічого не пояснюють, виявляються і формулюються проблеми, що стоять перед організацією.
Другим етапом пошуку раціонального рішення є аналіз проблеми, оскільки аналіз може вимагати чималих витрат часу, зусиль і коштів, щодо нього необхідно підходити розумно. Іноді треба вчасно зупинитися і припинити подальші дослідження, які нічого принципово нового, але супроводжуються зростанням витрат. У той самий час у проблемі необхідно завжди розбиратися остаточно, бо її непорозуміння набагато небезпечніше, ніж повне нерозуміння, оскільки тягне у себе активні дії (нерозуміння - лише бездіяльність), результати яких неможливо передбачити.
Третій етап процесу вироблення та вирішення проблем полягає у постановці конкретних завдань та формулюванні загальних умов їх вирішення, що дозволяє вибрати найбільш ефективний та раціональний спосіб практичних дій. Якщо необхідно докорінно змінити ситуацію, що має місце, доводиться розробляти нове рішення, що вимагає, зрозуміло, набагато більше сил і засобів.
Четвертий етап полягає у визначенні можливості та доцільності вирішення проблем. Для проблеми, яка вирішується в принципі, необхідно з'ясувати наявність готового рішення, і якщо таке є, уточнити, чи можна його безпосередньо привести в дію, або на основі додаткової інформації, потрібно уточнити ті чи інші його параметри. Коли готового рішення немає, то важливо визначити, з якими витратами буде пов'язано його підготовку та реалізацію, і не вигідніше було б взагалі від нього відмовитися.
П'ятий етап роботи над раціональним рішенням передбачає визначення критеріїв відбору остаточного варіанта. Насправді він складається з двох ступенів.
Спочатку за допомогою необхідних критеріїв, що мають характер жорстких обмежень, прийнятні варіанти рішень відокремлюються від неприйнятних. Зазвичай в основі такого роду критеріїв лежать правові, технічні, екологічні та інші подібні до них норми і нормативи, технічні умови експлуатації, вимоги законодавства.
Потім на основі бажаних критеріїв відбувається вибір найкращого варіанта рішення з тих, що залишилися в наявності. Бажані критерії відображають інший клас вимог, серед яких, зокрема, можна назвати ергономічні (забезпечення зручності та комфорту для працівника); соціальні (його захищеність, підтримка, безпека). Але головними критеріями у разі є економічні.
На шостому етапі вироблення та прийняття раціонального рішення відбувається формулювання його різних варіантів. На практиці їх суть зводиться до усунення того, що не бажано, але існує, або придбання того, що бажано, але або відсутнє, тобто або позбавлення джерела незадоволеності існуючим становищем, або отримання доступу до необхідних об'єктів. Другий підхід сьогодні вважається кращим, оскільки звільнення від небажаного зовсім не означає придбання бажаного. Крім того, в об'єкті управління можуть порушитись якісь невідомі внутрішні зв'язки. Тому становище не тільки не покращає, але навіть може погіршуватися. З погляду принципового підходу до варіантності виділяють кілька видів рішень: безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні.
Розглянемо їх докладніше.
Безальтернативне рішення приймається в тому випадку, якщо все гранично ясно і з існуючого становища є лише один вихід, що зазвичай характерно для нескладних стандартних ситуацій та проблем, які називаються управлінською мовою закритими. Наприклад, після досягнення дітьми шестирічного віку батьки зобов'язані відправити їх до школи.
Однак більшість проблем допускають більше одного вирішення, і наявність лише одного варіанта говорить про слабке опрацювання проблеми та можливості неоптимального підходу.
Тому більш кращим є так зване бінарне рішення, що передбачає два варіанти дій, що досить відрізняються, що дозволяють зробити між ними вибір. Звичайно, це краще, ніж один, але все ж таки достатньої впевненості в тому, що один з варіантів буде оптимальним, немає. Така впевненість з'являється при прийнятті багатоваріантного рішення, що передбачає можливість вибору досить великого числа способів дії.
Сьомий етап на шляху прийняття раціонального рішення полягає у виборі його остаточного варіанта, який реалізовуватиметься на практиці.
Якщо відразу не вдається вибрати оптимальний варіант, прийняття рішення можливо на деякий час відкласти, так як може, наприклад, змінитися ситуація - стати більш певною або в корені іншої, що або полегшить вибір, або вимагатиме підготовки іншого рішення. Однак затримка з прийняттям рішення іноді може лише погіршити ситуацію, тому у разі труднощів краще прийняти попереднє рішення, яке після оптимізації.
Восьмий етап на шляху прийняття оптимального рішення полягає у відповідності його основних положень з виконавцями та зацікавленими особами. Оскільки в організації все взаємопов'язано, зміни у діяльності одного підрозділу спричиняють позитивні чи негативні зміни у діяльності інших підрозділів. У цих умовах, ставлячи візу під проектом рішення, зацікавлені особи спільно дають письмові гарантії того, що погоджуються з його правильністю і дадуть їх виконувати.
На останньому, дев'ятому етапі відбувається затвердження рішення керівництвом організації або підрозділу, яке розпоряджається ресурсами, необхідними для реалізації, та несе персональну відповідальність за результати.
Чинниками, які впливають процес прийняття рішень, є:
інформація, її обсяг про об'єкт дії, про виконавців, умови, в яких відбуватиметься дія;
мотивація, тобто. мотиви суб'єкта, який приймає рішення, його інтереси, установки та позиції;
риси характеру суб'єкта, а разі колегіального рішення - характер взаємовідносин групи, приймає рішення;
технологічні фактори, зумовлені дотриманням певних принципів та правил, технологічних процедур, використанням наявного арсеналу методів прийняття рішень.
Оптимальне рішення - це обране за будь-яким критерієм оптимізації найефективніше з усіх альтернативних варіантів рішення. Оскільки процес оптимізації є дорогим, то її доцільно застосовувати при вирішенні стратегічних і тактичних завдань будь-якої підсистеми системи менеджменту. Оперативні завдання мають вирішуватися із застосуванням простих, евристичних методів. До методів оптимізації відносяться:
) прогнозування,
) моделювання.
3. Реалізація рішень та ділове адміністрування
Управлінське рішення представляється як соціальний акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації. Прийняття рішень - одне з основних і найвідповідальніших видів діяльності, оскільки від правильності і своєчасності управлінські рішення залежить ефективність управління, отже, і ефективність роботи.
Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління та пов'язана з різними аспектами управлінської праці. І хоча кожен із нас протягом дня приймає десятки рішень (де пообідати? що купити? і т.д.), прийняття управлінських рішень суттєво відрізняється від рішень, що приймаються у повсякденному приватному житті.
Прийняття рішень - постійна та відповідальна робота. Одним із показників успішної діяльності є здатність приймати правильні рішення
Ефективність управлінського рішення залежить тільки від його оптимальності, а й від організації його виконання чи реалізації. Необхідні умови для успішної реалізації управлінських рішень створюються ще в період його підготовки та прийняття, у чому полягає єдність процесу вирішення проблеми.
На стадії реалізації управлінського рішення вживаються заходи для конкретизації рішення та доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи та дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату за конкретних умов та обставин.
Реалізація управлінських рішень складається з наступних етапів.
Доведення рішення до виконавця чи організація виконання рішення. Цей етап грає особливу роль досягненні ефективності управлінських рішень. Доведення рішення до виконавців починається з розчленування альтернативи на групові та індивідуальні завдання та добірки виконавців. У результаті кожен співробітник отримує конкретне власне завдання, яке перебуває у прямій залежності від його службових обов'язків та цілого ряду інших об'єктивних та суб'єктивних факторів. Вважається, що вміння передати завдання виконавцям є основним джерелом ефективності прийнятого рішення. Можна виділити основні причини невиконання рішень:
якщо рішення було недостатньо чітко сформульоване керівником;
якщо рішення було зрозуміло і чітко сформульовано, але виконавець його погано усвідомив;
рішення чітко сформульовано і виконавець його добре усвідомив, але не мав необхідних умов та засобів для його виконання;
рішення було грамотно сформульовано, виконавець його засвоїв і мав усі необхідні засоби для його виконання, але не мав внутрішньої згоди з варіантом рішення, запропонованим керівником. Виконавець у разі може мати свій, на його думку, ефективніший варіант вирішення цієї проблеми.
Контроль за ходом виконання рішення. У практиці управління часто трапляється випадки, коли рішення у процесі свого руху до виконавця за рівнями управління поступово спотворюється, неправильно інтерпретується та коментується. На етапі доведення рішення це виявити який завжди можливо. Тому найважливіше завдання ухвалила рішення - стежити, як забезпечується процес тлумачення рішення. Мета контролю полягає не тільки у своєчасному виявленні відхилень від завдання, а й у своєчасному вжитті заходів щодо ліквідації відхилення, що намітилося, їх попередження. У процесі контролю початкові цілі можуть модифікуватися, уточняться та зміняться з урахуванням отриманої додаткової інформації про виконання прийнятих рішень. Основне завдання контролю полягає в тому, щоб своєчасно виявити та спрогнозувати очікувані відхилення від заданої програми реалізації рішення.
Внесення, за необхідності, коректів мети та завдань. Причинами суттєвих коректив управлінських рішень у процесі реалізації можуть бути: погана організація виконання рішення; різкі зміни в обстановці, спричинені зовнішніми причинами; серйозні помилки, допущені у прийнятті рішення та інші. У результаті реалізації рішення можуть відкритися нові, непередбачені можливості, дозволяють значно перекрити заплановані результати, що також потребує внесення відповідних коректив.
Підбиття підсумків виконання рішення завершує управлінський цикл вирішення управлінської проблеми. У той самий час воно створює вихідну основу нового циклу управління. Підсумки повинні підбиватися у будь-якому випадку незалежно від того, виконано рішення повністю та в строк, достроково або недовиконано. Це має і соціальне, і управлінське значення. Виконавці повинні знати, як вони працювали, яких результатів досягли.
Ефективність реалізації прийнятого рішення визначається узгодженістю дій усіх виконавців та багато в чому залежить від своєчасного забезпечення виконавців запланованими на вирішення конкретних завдань ресурсами.
При прийнятті рішення в умовах Алтайського краю на різних рівнях управління (суб'єкта, муніципального освіти) необхідне знання не тільки етапів прийняття та принципів реалізації рішення, а й низки об'єктивних факторів, що помітно впливають на його ефективність, насамперед – географічного. Край являє собою територію, на якій розташовані ліси та степи, високогір'я та рівнини. Території багатьох районів значно віддалені від центру, залізничних та автомобільних магістралей. Крім того, різна щільність населення, демографічна ситуація територій та національний склад, що сприяє виявленню специфічного менталітету мешканців краю, способу життя, традицій та звичаїв. Якщо виконання прийнятого рішення в одній точці краю може призвести до досягнення поставленої мети (наприклад, у бійській групі районів), то в іншій (наприклад, Кулундинському степу) - розчарування. Слід враховувати аналогічні умови лише на рівні сільських поселень та міських округів.
Висновок
Діяльність будь-якої організації складається з двох неподільних процесів: процесу управління, що полягає у реалізації функцій планування, організації діяльності, мотивації, контролю, та керованого процесу, що складається з безлічі взаємозалежних операцій, спрямованих на досягнення цілей організації.
Процес управління - це діяльність керівників та адміністративного апарату, що полягає у реалізації функцій управління організацією з метою забезпечення максимальної чи необхідної ефективності керованого процесу. Керований процес - це сукупність функціональних процесів (виробництво, маркетинг, фінанси, робота з персоналом, дослідження та розробки), пов'язаних із виробництвом продукції або наданням послуг організації.
Мета управління полягає у забезпеченні максимальної або необхідної ефективності керованого процесу і досягається шляхом вироблення та здійснення керуючих впливів, які являють собою дії керівників, спрямовані на зміну керованих факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації.
Керуючі впливу є реалізація управлінських рішень, які розглядаються як вибір керівником мети управління і вибір значень керованих факторів, що забезпечують досягнення цієї мети. До керованих відносяться такі фактори, значення яких керівник може змінювати на власний розсуд. Вони формуються із трьох груп факторів, що впливають на ефективність операцій: якість ресурсів, способи застосування ресурсів та умови застосування ресурсів організації.
Існують різні підстави для побудови типології управлінських рішень. Так, за рівнем розробки виділяють запрограмовані та незапрограмовані рішення. За ступенем обґрунтування управлінські рішення можна поділити на інтуїтивні, логічні (або засновані на судженнях) та раціональні. Залежно від можливості реалізації виділяють два типи рішень – допустимі та неприпустимі. І, нарешті, за рівнем досягнення мети будь-яке рішення можна як нерозумне, задовільне чи оптимальне.
Процес прийняття управлінських рішень перебуває під впливом значної частини чинників, які можна розділити на великі групи: особистісні (суб'єктивні) і ситуаційні (об'єктивні) чинники. Особистісні фактори умовно поділяють на три рівні: психічні процеси, психічні стани та психічні властивості (загальні та індивідуальні). У структурі індивідуальних властивостей можна виділити два фактори, що відіграють специфічну роль саме в процесах прийняття рішень, - система переваг та рівень домагань особистості. До ситуаційних відносяться фактори зовнішнього і внутрішнього середовища організації, які виступають у ролі обмежень, змінних (параметрів) або обурювальних впливів, що впливають на прийняття управлінських рішень.
Переважна більшість управлінських рішень приймається в умовах невизначеності, що спричиняє ризик у діяльності організацій. Невизначеність у процесі прийняття рішень розуміється як наявність кількох можливих результатів альтернатив і виникає у силу впливу невизначених чинників, які різняться за двома основними ознаками. За джерелом невизначеності можна назвати чинники особистісної невизначеності і чинники невизначеності середовища, що включає поведінкову та природну невизначеність. За природою невизначеності виділяють випадкові та невипадкові фактори.
Список літератури
1. Брасс А. А. Основи менеджменту/А.А. Брас. – Мінськ, 2000.-250 с.
Бусигін А.В. Ефективний менеджмент/А.В. Бусигін. - Москва: Фінпрес, 2000. -1056 с.
Кабушкін Н.І. Основи менеджменту/Н.І. Кабушкін. – Мінськ: Нове знання, 2004. – 336 с.
Карданська Н.Л. Основи прийняття управлінських рішень/ НЛ Карданська. - Москва: Російська ділова література, 1998. - 200 с.
Кузнєцов Ю.В. Основи менеджменту/Ю.В. Кузнєцов, В.І. Підлісних. - Санкт-Петербург: ОЛБІС, 1997. -192 с.
Мескон А. Основи менеджменту: пров.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - Москва: Справа, 1992. - С.702.
Смірнов Е.А. Управлінські рішення / ЕА Управлінські рішення. - Москва: ІНФРА М, 2001. - 264с.
Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення/Р.А. Фатхутдінов. - Москва, 1997. - 200 с.
Цичичко В.М. Керівнику – про прийняття рішень / В.М. Цичичко. - Москва, 1996 – 356 с.
Вислогузов Ю.А., Удоденко О.О. Ділове адміністрування у соціальній сфері Алтайського краю. Барнаул: Вид-во АлтГТУ, 2006.
Замовлення роботи
Наші фахівці допоможуть написати роботу з обов'язковою перевіркою на унікальність у системі «Антиплагіат»
Надішліть заявкуз вимогами прямо зараз, щоб дізнатися вартість та можливість написання.
Вибір правильного та ефективного управлінського рішення є результатом комплексного використання економічного, організаційного, правового, технічного, інформаційного, логічного, математичного, психологічного та інших аспектів.
Раціональні рішення
Головна різниця між рішеннями раціональними та заснованими на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.
Етапи раціонального вирішення проблем:
Діагностика проблеми;
Формулювання обмежень та критеріїв прийняття;
Визначення альтернатив;
Оцінка альтернатив;
вибір альтернативи;
Реалізація рішення;
Зворотній зв'язок.
Вони ґрунтуються на об'єктивному аналізі складних проблемних ситуацій з використанням наукових методів та комп'ютерних технологій.
ірраціональні рішення.
Вибір такого роду включає ті самі, що й у раціонального вибору, складові, але в такому «стиснутому» вигляді, що трасування причинно-наслідкових зв'язків стає неможливим через невизначеність результатів прийнятих рішень.
В умовах невизначеності завдання прийняття рішень зводиться до звуження вихідної множини альтернатив на основі інформації, яку має ЛПР.
оптимальні – найкращіЯк і дуже багато здібностей, здатність робити вибір - це вміння, яке розвивається з досвідом. Особливо воно важливе для керівника, для якого це частина щоденної роботи. Прийняття рішення оптимального – це вибір найкращої альтернативи.
Завдання оргпроектування. Вихідна основа оргпроектування.
Стадії оргпроектування
Організаційне проектування являє собою розробку нових проектів або комплекс робіт з удосконалення діяльності існуючих організацій (фірм, компаній, служб).
Необхідність організаційного проектування обумовлена такими факторами:
1. Швидко мінливими умовами 2. У сфері управління організаціями не можна використовувати механістичний підхід 3. Проектування нових організацій чи вдосконалення існуючих має спиратися на наукові методи організаційного проектування.
4. Проектування нових організацій та вдосконалення існуючих має здійснюватися спеціалістами управління, спеціалістами-консультантами за участю керівників усіх рівнів управління цих організацією.
Основною метою проектування є створення такої організації, яка досягає поставленої мети з максимальною ефективністю.
Організаційне проектування, як правило, призводить до перегляду старої та формулювання нової місії (глобальної мети) та стратегії організації. На цій основі проектуються нові чи вдосконалюються старі системи діяльності, фінансування, маркетингу, надання консультаційних послуг, кадрової роботи, матеріально-технічного, інформаційного забезпечення.
Етапи : стадії:Компонування орг-ії, розрахунок чисельності апарату упр-я, регламентація.
1. Розробка проекту нової організації.
2. Раціоналізація організаційної, функціональної та інших видів структур.
3. Раціоналізація технології виконання основних видів робіт, вдосконалення умов праці, використання робочого часу.
4. Удосконалення інформаційного, кадрового, фінансового, матеріально-технічного та інших видів забезпечення.
5. Удосконалення документаційного забезпечення процесів управління, раціоналізація документообігу.
6. Комплексне оснащення робочих місць співробітників організації засобами механізації, автоматизації, обчислювальної та організаційної техніки.
7. Удосконалення технології управління та інших напрямів.
Системність підходу до формування організаційної структурипроявляється в наступному: 1) не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення
яких реалізація цілей виявиться неповною; 2) виявити та взаємопов'язати
стосовно цих завдань систему функцій, правий та відповідальності за вертикаллю управління - від генерального директора підприємства до майстра ділянки; 3) досліджувати та організаційно оформити всі зв'язки та відносини по горизонталі управління, тобто по координації діяльності різних ланок та органів управління
у разі виконання загальних поточних завдань та реалізації перспективних міжфункціональних програм;
4) забезпечити органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі перебування оптимального для даних умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні. Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу та визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів та форм їх координації. Нову організацію слід проектувати як єдине ціле, а чи не починати з окремих підрозділів, лише потім об'єднуючи їх і додаючи необхідні структурні елементи та підрозділи.
Проектування нової організації починається з побудови її "скелета" - організаційної структури, яка значною мірою повинна відповідати системі цілей цієї організації.
Вирішальний вплив на проектування та побудову будь-якої організації надає зовнішнє середовище. Дослідження цього впливу Б. Мільнер рекомендує проводити за такими етапами
1. Виявлення та опис елементів зовнішнього середовища (вхід, вихід, технології, знання).
2. Виявлення основних взаємозв'язків між елементами довкілля, включаючи елементи прямого впливу.
3. Визначення ступеня різноманітності елементів довкілля (зміни, визначеність, зворотний зв'язок).
4. Проектування кожного елемента організаційної структури з урахуванням зовнішнього середовища, в якому цей елемент функціонуватиме.
5. Формування механізму управління з урахуванням специфіки елементів організаційної структури та її довкілля.
Цей процес проектування орг.структури можна організувати за трьома великими стадіями:
формування загальної структурної схеми апарату керування;
розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними;
Регламентація організаційної структури.
Загальна послідовність робіт із переходу від цілей організації до її структурі може мати такий вид: - сформулювати головну, глобальну мету, стратегічну концепцію та стратегію діяльності організації, підрозділи, апарату управління;- визначити, як організація збирається досягти успіху, тобто. вибрати основні та спеціальні функції управління організацією;
Визначити сильні та слабкі сторони, небезпеки та можливості; - розподілити цілі, завдання, функції, права, повноваження та відповідальність;
Визначити всі зв'язки та взаємовідносини між підрозділами у процесі виконання ними поставлених завдань;
Визначити співвідношення централізації та децентралізації підрозділів та органів управління; - спроектувати організаційну, інформаційну, соціальну, економічну та технологічну структури;
Спроектувати процеси документування та потоки інформації;
провести організацію документообігу з метою найбільш повного та своєчасного інформаційного забезпечення процесу функціонування підрозділів, органів управління та управління ними;
Сформувати в органах управління та підрозділах сприятливий соціально-психологічний клімат.
Далі визначаються найважливіші напрями діяльності структурних підрозділів організації щодо реалізації обраної стратегії. Визначаються, які види діяльності мають виконуватись лінійними, функціональними та штабними підрозділами. Розробляється порядок створення тимчасових структур для вирішення важливих, але обмежених у часі та у просторі оперативних завдань, порядок підпорядкування та перепідпорядкування відповідним органам управління.
